Executivo de Valor: As promessas e as dúvidas trazidas pela IA | Executivo de Valor

Os paradoxos são gerados pela aceleração da tecnologia. A popularização da inteligência artificial generativa (GenAI), com o lançamento do ChatGPT em 2022, trouxe a reboque a promessa de ruptura com impacto similar ao da chegada de computadores ou internet ao mundo empresarial. Além de usá-la para desenhar estratégias corporativas, líderes são instigados a fazer uso pessoal da novidade, tanto para familiarização como para tirar partido de seus benefícios.

A falta de traquejo no tema, porém, não está impedindo seu avanço. O estudo CEO Survey 2025, da PwC, com 4,7 mil entrevistados no mundo e 80 no Brasil, destaca que mais da metade dos consultados por aqui (52%) e no mundo (56%) já relatam ganhos de eficiência no uso de tempo dos funcionários devido à GenAI. Um terço observou aumento de receita (34% no Brasil e 32% globalmente) e lucratividade (31% no Brasil e 34% mundialmente). E o otimismo prevalece, principalmente no Brasil, onde 61% dos CEOs esperam que a GenAI impulsione a lucratividade de suas empresas nos próximos 12 meses (ante 49% no globo).

“É o grande tema do momento. Em todas as conversas surge o assunto IA, mas todas as empresas estão se questionando se o uso é adequado”, diz Luís Ruivo, sócio e líder de consultoria de tecnologia e transformação de negócios da PwC Brasil. Boa parte das iniciativas tem foco inicial em ganho de eficiência, com automatização de atividades repetitivas, apoio à tomada de decisão e atendimento a clientes.

A tecnologia já impacta a força de trabalho em movimento de mão dupla. De um lado, um a cada dez CEOs relata redução de pessoal. De outro, um a cada cinco indica aumento do número de profissionais devido a investimentos em tecnologia. Como próximos passos, a pesquisa da PwC indica que, por aqui, 69% dos CEOs pretendem integrar IA em plataformas tecnológicas e 56%, em processos de negócios e fluxos de trabalho.

O levantamento CEO Survey 2025, da IBM, realizado entre fevereiro e abril deste ano com dois mil CEOs (80 deles no Brasil) em 33 países, comprova que os CEOs estão enfrentando pressões conflitantes de retorno sobre investimento (ROI) de curto prazo e inovação de longo prazo. Isso porque apenas 25% das iniciativas de IA geraram o ROI esperado nos últimos anos, e só 16% foram escalonados para toda a empresa.

Mas pouco mais da metade (52%) afirma que suas organizações estão obtendo valor de investimentos em GenAI além de redução de custos e 64% reconhecem que o risco de ficar para trás impulsiona o investimento em algumas tecnologias, antes mesmo de terem uma compreensão clara do valor que agregam à organização. No entanto, o medo de não surfar essa onda não impulsiona a corrida a qualquer custo e só 37% afirmam que é melhor ser “rápido e errado” do que “certo e lento” quando se trata da adoção de tecnologia – ao mesmo tempo, metade dos entrevistados considera que o ritmo dos investimentos recentes deixou suas organizações com tecnologia desconectada e fragmentada.

A Bain & Company também detectou o aumento no interesse de uso de GenAI. Dados da quarta edição de sua pesquisa sobre adoção de GenAI indicam que um quarto das empresas brasileiras tem hoje pelo menos um caso de uso baseado em GenAI, o dobro do ano passado. Duas em cada três (67%) organizações consideram a tecnologia como uma de suas cinco prioridades estratégicas para 2025 e, para 17%, ela já é foco principal de investimentos.

Um dos destaques do estudo são os resultados conquistados. As empresas que implementam a tecnologia alcançaram aumento de 14% em produtividade e 9% em resultados financeiros. O crescimento da capacidade da GenAI, somado à queda nos custos de uso de modelos de linguagem de grande porte (LLMs) – cerca de 95% de 2022 para cá –, ajuda a disseminar a tecnologia, em ondas que evoluíram de chatbots para copilotos, com mais agilidade para tarefas complexas, culminando com a fase atual, com agentes inteligentes proativos, capazes de executar múltiplas tarefas de maneira autônoma para atingir um objetivo, a chamada agentic AI.

Para o sócio e líder de IA para a Bain na América do Sul, Lucas Brossi, além da posição delicada entre agenda de inovação e resultados de curto prazo, a adoção da IA envolve alterações de processos, modelo operacional e gestão de mudança em momento de familiarização com dados e IA, que exigem dos CEOs abertura para colaborar ativamente com suas equipes e fortalece uma cultura corporativa mais centrada em dados, experimentação e agilidade – segundo o estudo, os programas são liderados diretamente pelos CEOs ou reportes diretos em 60% dos casos.

Segundo Brossi, esse cenário faz com que a preparação pessoal dos CEOs seja crucial para o sucesso na implementação de IA nas empresas. Ele lembra que a liderança informada é um diferencial competitivo para a transformação digital e cerca de 90% dos resultados de qualquer transformação são obtidos, em geral, por menos de 5% dos cargos envolvidos. Se em relação a outras tecnologias também houve essa demanda para atualização do C-level, o diferencial da GenAI é sua interface amigável, o que facilita a experimentação e reduz a “barreira de entrada”. “Líderes que investem em seu próprio aprendizado sobre IA estão mais bem posicionados para identificar oportunidades, mitigar riscos e orientar suas equipes na adoção da tecnologia”, avalia.

O uso pessoal de ferramentas impulsiona a adoção da tecnologia, já que quem as usa no dia a dia entende melhor quais problemas podem ser solucionados e quais são as limitações. “A adoção mão na massa acelera decisões de investimento, porque o exemplo vem do topo, e sem isso o CEO pode não separar hype de uso concreto”, compara André Barcaui, consultor e coordenador acadêmico do curso formação executiva em inteligência artificial para gestores da Fundação Getulio Vargas.

Barcaui observa que se CEOs antes falavam em experimentos isolados, agora solicitam métricas (KPIs) ligadas a margem ou retenção de clientes (churn), por exemplo. “O próximo passo é integrar IA aos grandes programas de transformação, com metas de Ebitda cravadas no orçamento, times multidisciplinares, política de dados e envolvimento de finanças desde o começo”, prevê Barcaui.

Para Ricardo Santana, sócio líder de IA da KPMG, embora a resposta à transformação varie conforme a maturidade digital da empresa, o setor e o perfil do CEO, alguns movimentos são comuns – entre eles, preparação pessoal, investimento em governança de IA e segurança para mitigar riscos reputacionais, legais e regulatórios, bem como a criação de cargos executivos específicos, como chief AI officer ou chief transformation officer – na pesquisa da IBM, por exemplo, 54% dos CEOs afirmaram estar contratando profissionais para funções relacionadas à IA que não existiam há um ano.

O uso de GenAI para apoiar decisões pessoais no alto escalão foi exposto quando o ministro britânico Peter Kyle divulgou o uso de ChatGPT para pedir conselhos políticos, avaliar questões como os motivos da lentidão de pequenas e médias empresas em adotar a tecnologia e até indicar podcasts onde deveria participar para ter maior audiência. O exemplo, para Santana, aponta um novo estilo de liderança, mais experimental e menos hierárquico, com benefícios como redução da dependência de intermediários, exploração rápida de ideias e estímulo à cultura de inovação. Mas ele adverte que a preparação do CEO deve ser um catalisador, não um fim. “O valor só se concretiza com educação corporativa ampla”, acrescenta.

Esse uso pessoal também pode se traduzir em uma espécie de assessoramento do executivo. Segundo Santana, a IA está moldando uma nova geração de CEOs, mais curiosa, prática e estrategicamente envolvida com tecnologia. “O CEO será aumentado por IA”, concorda Luís Ruivo, da PwC Brasil. Isso porque tarefas podem ser apoiadas ou substituídas por IA, desde tomada de decisão analítica baseada em dados, análises financeiras ou simulação de sinergias em M&As até questões cotidianas, como gestão de agenda ou comunicação.

“Noto que muitos CEOs estão buscando criar uma versão virtual de si mesmos, alimentada com decisões históricas, estilo e desafio, para criar um ‘sparring partner’, parceiro que pensa como ele, mas questiona seus modelos mentais e busca seus pontos cegos”, conta o CEO da Michael Page no Brasil, Ricardo Basaglia. Além disso, há a preparação de apresentações, textos, e-mails e outras tarefas que envolvam comunicação estruturada, bem como a preparação para conversas difíceis e feedbacks – quase como um mentor individualizado. Basaglia também nota que CEOs têm usado IA para testar ideias não óbvias, sem julgamento humano, criando espaço seguro para pensamento diferente pouco comum nos boards. “A ferramenta também pode revelar vieses cognitivos por questionar pressupostos que ninguém da equipe vai questionar”, agrega.

A questão é que, como Basaglia diz, tudo começa pelo CEO. Se ele não possuir predisposição e mostrar que também precisa aprender e se desenvolver, dificilmente impactará toda a organização. “A maioria dos CEOs já entendeu que IA não é uma onda, é uma virada de chave. Mas exige coragem, curiosidade e senso prático”, diz a diretora de recrutamento executivo na Robert Half, Ana Carla Guimarães.

Segundo ela, executivos que experimentam as ferramentas percebem seu potencial e limitações, o que pode levá-los a questionar mais para entender o que de fato pode gerar valor na empresa. Com suporte, claro, de lideranças de tecnologias, dados, parceiros externos e outros. “Quando o topo compra a ideia, as engrenagens se movimentam e a estratégia ganha em profundidade e consistência. O CEO que se envolve consegue priorizar melhor, fazer perguntas mais inteligentes e avaliar os riscos com mais clareza”, pondera.

Os paradoxos são gerados pela aceleração da tecnologia. A popularização da inteligência artificial generativa (GenAI), com o lançamento do ChatGPT em 2022, trouxe a reboque a promessa de ruptura com impacto similar ao da chegada de computadores ou internet ao mundo empresarial. Além de usá-la para desenhar estratégias corporativas, líderes são instigados a fazer uso pessoal da novidade, tanto para familiarização como para tirar partido de seus benefícios.

A falta de traquejo no tema, porém, não está impedindo seu avanço. O estudo CEO Survey 2025, da PwC, com 4,7 mil entrevistados no mundo e 80 no Brasil, destaca que mais da metade dos consultados por aqui (52%) e no mundo (56%) já relatam ganhos de eficiência no uso de tempo dos funcionários devido à GenAI. Um terço observou aumento de receita (34% no Brasil e 32% globalmente) e lucratividade (31% no Brasil e 34% mundialmente). E o otimismo prevalece, principalmente no Brasil, onde 61% dos CEOs esperam que a GenAI impulsione a lucratividade de suas empresas nos próximos 12 meses (ante 49% no globo).

“É o grande tema do momento. Em todas as conversas surge o assunto IA, mas todas as empresas estão se questionando se o uso é adequado”, diz Luís Ruivo, sócio e líder de consultoria de tecnologia e transformação de negócios da PwC Brasil. Boa parte das iniciativas tem foco inicial em ganho de eficiência, com automatização de atividades repetitivas, apoio à tomada de decisão e atendimento a clientes.

A tecnologia já impacta a força de trabalho em movimento de mão dupla. De um lado, um a cada dez CEOs relata redução de pessoal. De outro, um a cada cinco indica aumento do número de profissionais devido a investimentos em tecnologia. Como próximos passos, a pesquisa da PwC indica que, por aqui, 69% dos CEOs pretendem integrar IA em plataformas tecnológicas e 56%, em processos de negócios e fluxos de trabalho.

O levantamento CEO Survey 2025, da IBM, realizado entre fevereiro e abril deste ano com dois mil CEOs (80 deles no Brasil) em 33 países, comprova que os CEOs estão enfrentando pressões conflitantes de retorno sobre investimento (ROI) de curto prazo e inovação de longo prazo. Isso porque apenas 25% das iniciativas de IA geraram o ROI esperado nos últimos anos, e só 16% foram escalonados para toda a empresa.

Mas pouco mais da metade (52%) afirma que suas organizações estão obtendo valor de investimentos em GenAI além de redução de custos e 64% reconhecem que o risco de ficar para trás impulsiona o investimento em algumas tecnologias, antes mesmo de terem uma compreensão clara do valor que agregam à organização. No entanto, o medo de não surfar essa onda não impulsiona a corrida a qualquer custo e só 37% afirmam que é melhor ser “rápido e errado” do que “certo e lento” quando se trata da adoção de tecnologia – ao mesmo tempo, metade dos entrevistados considera que o ritmo dos investimentos recentes deixou suas organizações com tecnologia desconectada e fragmentada.

A Bain & Company também detectou o aumento no interesse de uso de GenAI. Dados da quarta edição de sua pesquisa sobre adoção de GenAI indicam que um quarto das empresas brasileiras tem hoje pelo menos um caso de uso baseado em GenAI, o dobro do ano passado. Duas em cada três (67%) organizações consideram a tecnologia como uma de suas cinco prioridades estratégicas para 2025 e, para 17%, ela já é foco principal de investimentos.

Um dos destaques do estudo são os resultados conquistados. As empresas que implementam a tecnologia alcançaram aumento de 14% em produtividade e 9% em resultados financeiros. O crescimento da capacidade da GenAI, somado à queda nos custos de uso de modelos de linguagem de grande porte (LLMs) – cerca de 95% de 2022 para cá –, ajuda a disseminar a tecnologia, em ondas que evoluíram de chatbots para copilotos, com mais agilidade para tarefas complexas, culminando com a fase atual, com agentes inteligentes proativos, capazes de executar múltiplas tarefas de maneira autônoma para atingir um objetivo, a chamada agentic AI.

Para o sócio e líder de IA para a Bain na América do Sul, Lucas Brossi, além da posição delicada entre agenda de inovação e resultados de curto prazo, a adoção da IA envolve alterações de processos, modelo operacional e gestão de mudança em momento de familiarização com dados e IA, que exigem dos CEOs abertura para colaborar ativamente com suas equipes e fortalece uma cultura corporativa mais centrada em dados, experimentação e agilidade – segundo o estudo, os programas são liderados diretamente pelos CEOs ou reportes diretos em 60% dos casos.

Segundo Brossi, esse cenário faz com que a preparação pessoal dos CEOs seja crucial para o sucesso na implementação de IA nas empresas. Ele lembra que a liderança informada é um diferencial competitivo para a transformação digital e cerca de 90% dos resultados de qualquer transformação são obtidos, em geral, por menos de 5% dos cargos envolvidos. Se em relação a outras tecnologias também houve essa demanda para atualização do C-level, o diferencial da GenAI é sua interface amigável, o que facilita a experimentação e reduz a “barreira de entrada”. “Líderes que investem em seu próprio aprendizado sobre IA estão mais bem posicionados para identificar oportunidades, mitigar riscos e orientar suas equipes na adoção da tecnologia”, avalia.

O uso pessoal de ferramentas impulsiona a adoção da tecnologia, já que quem as usa no dia a dia entende melhor quais problemas podem ser solucionados e quais são as limitações. “A adoção mão na massa acelera decisões de investimento, porque o exemplo vem do topo, e sem isso o CEO pode não separar hype de uso concreto”, compara André Barcaui, consultor e coordenador acadêmico do curso formação executiva em inteligência artificial para gestores da Fundação Getulio Vargas.

Barcaui observa que se CEOs antes falavam em experimentos isolados, agora solicitam métricas (KPIs) ligadas a margem ou retenção de clientes (churn), por exemplo. “O próximo passo é integrar IA aos grandes programas de transformação, com metas de Ebitda cravadas no orçamento, times multidisciplinares, política de dados e envolvimento de finanças desde o começo”, prevê Barcaui.

Para Ricardo Santana, sócio líder de IA da KPMG, embora a resposta à transformação varie conforme a maturidade digital da empresa, o setor e o perfil do CEO, alguns movimentos são comuns – entre eles, preparação pessoal, investimento em governança de IA e segurança para mitigar riscos reputacionais, legais e regulatórios, bem como a criação de cargos executivos específicos, como chief AI officer ou chief transformation officer – na pesquisa da IBM, por exemplo, 54% dos CEOs afirmaram estar contratando profissionais para funções relacionadas à IA que não existiam há um ano.

O uso de GenAI para apoiar decisões pessoais no alto escalão foi exposto quando o ministro britânico Peter Kyle divulgou o uso de ChatGPT para pedir conselhos políticos, avaliar questões como os motivos da lentidão de pequenas e médias empresas em adotar a tecnologia e até indicar podcasts onde deveria participar para ter maior audiência. O exemplo, para Santana, aponta um novo estilo de liderança, mais experimental e menos hierárquico, com benefícios como redução da dependência de intermediários, exploração rápida de ideias e estímulo à cultura de inovação. Mas ele adverte que a preparação do CEO deve ser um catalisador, não um fim. “O valor só se concretiza com educação corporativa ampla”, acrescenta.

Esse uso pessoal também pode se traduzir em uma espécie de assessoramento do executivo. Segundo Santana, a IA está moldando uma nova geração de CEOs, mais curiosa, prática e estrategicamente envolvida com tecnologia. “O CEO será aumentado por IA”, concorda Luís Ruivo, da PwC Brasil. Isso porque tarefas podem ser apoiadas ou substituídas por IA, desde tomada de decisão analítica baseada em dados, análises financeiras ou simulação de sinergias em M&As até questões cotidianas, como gestão de agenda ou comunicação.

“Noto que muitos CEOs estão buscando criar uma versão virtual de si mesmos, alimentada com decisões históricas, estilo e desafio, para criar um ‘sparring partner’, parceiro que pensa como ele, mas questiona seus modelos mentais e busca seus pontos cegos”, conta o CEO da Michael Page no Brasil, Ricardo Basaglia. Além disso, há a preparação de apresentações, textos, e-mails e outras tarefas que envolvam comunicação estruturada, bem como a preparação para conversas difíceis e feedbacks – quase como um mentor individualizado. Basaglia também nota que CEOs têm usado IA para testar ideias não óbvias, sem julgamento humano, criando espaço seguro para pensamento diferente pouco comum nos boards. “A ferramenta também pode revelar vieses cognitivos por questionar pressupostos que ninguém da equipe vai questionar”, agrega.

A questão é que, como Basaglia diz, tudo começa pelo CEO. Se ele não possuir predisposição e mostrar que também precisa aprender e se desenvolver, dificilmente impactará toda a organização. “A maioria dos CEOs já entendeu que IA não é uma onda, é uma virada de chave. Mas exige coragem, curiosidade e senso prático”, diz a diretora de recrutamento executivo na Robert Half, Ana Carla Guimarães.

Segundo ela, executivos que experimentam as ferramentas percebem seu potencial e limitações, o que pode levá-los a questionar mais para entender o que de fato pode gerar valor na empresa. Com suporte, claro, de lideranças de tecnologias, dados, parceiros externos e outros. “Quando o topo compra a ideia, as engrenagens se movimentam e a estratégia ganha em profundidade e consistência. O CEO que se envolve consegue priorizar melhor, fazer perguntas mais inteligentes e avaliar os riscos com mais clareza”, pondera.